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复旦大学-华盛顿大学EMBA二十年20人 | 徐欣:从外企转战民企,变身“硬核科技”投资人

发布时间:2023-03-30   来源:未知   阅读:1018

摘要:在人生的关键转折点,徐欣选择进入复旦大学-华盛顿大学EMBA项目深造,在这一段求学之旅中,徐欣不仅倍数级地拓宽了个人的视野范围,在企业管理上有了更全面的学习梳理和提高,也为徐欣从外企转战民企,从管理者成长为“硬核科技”投资人开启事业新篇章埋下了伏笔。

2008年堪称转折之年,中国举行北京奥运会向全世界展示“和而不同”的理念,入世7年让中国在贸易、金融领域与全球市场紧密相连,一大批最优秀的中国民营企业也加速踏上全球化之路。

就在这一年,从微软起步一路“春风得意马蹄疾”的徐欣也步入了人生中的关键转折点,他选择进入复旦大学-华盛顿大学EMBA项目7期班。

这一段求学之旅中与老师、同学们的思维碰撞,也为他在离开微软后的创业,从管理者成长为投资人埋下了伏笔。作为中国资本市场上最早聚焦硬核科技的投资人之一,徐欣投资并推动乐鑫科技等优秀高科技企业在科创板成功上市,目前他已经成为复星全球合伙人、复星创富联席董事长。

突破“透明天花板”的晋级之路

徐欣是微软在中国快速扩张的亲历者之一。1997年他做实习生时加入微软大中华区技术中心,当时这个微软全球五大技术中心之一在中国仅有35个人。

1999年本科从复旦大学电子工程系毕业之后,徐欣正式加入微软,跟随微软快速成长。24岁就带领超过50人的技术团队,成为微软大中华区最年轻的管理者之一,此后从技术主管做到部门主管、部门总经理,随着微软大中华技术中心逐渐升级,他成为微软全球技术中心事业部总经理、微创软件联合创始人。

在微软这个全球软件行业领军公司里打拼将近十年之后,徐欣有了一些新的思考:一方面,他意识到外企在中国的增长步伐开始放慢,甚至部分外企开始变得像大型国企,而当时自己刚三十多岁,需要进一步的突破;另一方面,他也逐渐感受到执行管理层头顶上有一层“透明天花板”——毕竟公司重要战略决策是在董事会层面开展,甚至是要在股东会与各方股东协调,才能真正去决策一个企业发展的命运。

为了突破这层“透明天花板”,徐欣选择进入复旦大学-华盛顿大学EMBA项目深造,在企业管理上有了更全面的学习梳理和提高。

他所在的班级学霸云集,学习氛围浓厚,他们小组每周末都会找一个同学的公司集合,一起讨论案例作业。与同学们的深度交流,进一步激发了徐欣突破“透明天花板”的决心。他从软件服务业的角度出发,与来自快消(FMCG)、制药、零售等行业高管的同学们探讨软件、互联网和数字化如何才能真正为这些行业赋能,也逐渐萌生了创业的想法,想要真正通过数字化去引领客户做出一些改变,而不仅仅是向客户交付订单完成任务。

在完成EMBA项目学习后的第二年,作为联合创始人之一的徐欣离开了已拥有超过2500名员工的微创软件(微软在华合资公司)。他作别打拼了十多年的微软,想去突破“透明天花板”,寻找更广阔的发展空间。此后他在全球知名市场研究咨询公司尼尔森担任全球商业服务消费研究与数据服务领导人,之后加入贝塔斯曼·欧唯特担任中国副总裁,自己也曾创业当过老板并成功将公司出售。

彼时的徐欣,不仅懂技术,还拥有丰富的跨国企业管理经验和创业经历,他被复星创富一眼“相中”,开启了“硬核科技”投资人的事业新篇。

TMT赛道的“硬核科技”投资人

徐欣回忆说,当年加入复星之前,很多同学和朋友都劝他三思,担心毕业后在外企里一路成长起来的他,可能不适应民营企业“丛林法则”的残酷竞争。

但他很快就抓住“天时地利人和”,帮助复星创富开创出TMT行业里的新投资赛道。当时复星正要加强科创领域的产业投资,徐欣十几年在高科技领域积累的产业资源和人脉优势就非常有价值。彼时复星投资团队里大部分成员是投行、券商的金融背景,徐欣的技术背景和产业资源显现出差异化竞争力。

2020年至今新冠疫情的爆发导致全球出现“缺芯潮”,成为限制智能汽车等多领域行业增长的瓶颈。而早在2015年,徐欣就已聚焦集成电路行业投资机会,他回忆说,当时真正能看懂集成电路领域投资的最多也就只有2桌人,其中就有他的一席之地。而他也抓住这个历史性的机遇,拿下了一系列优质的硬核科技投资标的。

徐欣认为,单纯从金融投资角度谈生意和看估值,对产业真实情况一窍不通的投资人,很难看清科技企业的投资价值,难以与创始人们产生真正共鸣。所以,他在筛选投资标的的时候,就特别注重深入调查清楚产业前景与公司真实运作情况。他三分之二的时间都不在复星办公室,而是蹲在各个被投企业的办公室里与创始人们深谈,瞄准在硬核科技领域真正的Number One、Class One、Only One团队。

徐欣还与团队建立了一整套在“硬核科技”领域的“54321”调研方法论:

投资人必须在被投企业至少待满5天观察公司真实运作情况

要与公司直接或间接相关的科技产业圈层至少4位高管“交上朋友”深入沟通、交叉验证,了解他们的真实想法

要去走访公司上下游的超过3个利益相关方-客户、合作伙伴和供应商

至少访谈创业公司的2个以上竞争对手,了解其对公司产品和服务的真实评价

最后建立涵盖财务到税务、法律等各领域的交叉尽调流程,得出1份专业投资报告

“54321”调研方法论背后的核心,在于做硬核科技领域的投资要先真正去了解企业、形成足够的产业深度,才能形成较为扎实的判断,进而未来帮助被投企业实现高速增长。

外企工作经验给投资之路带来了“全球化视野”,徐欣记得他在2017年投资印度物流巨头Delhivery之初,印度电商物流市场还刚起步。通过积累的中国电商物流投资经验和全球化的视野,徐欣叩开了Delhivery在印度古尔冈的总部大门,带队4次远赴印度,实地深入调研印度物流市场,克服众多难题。

最终Delhivery成为复星首个在海外投资的物流项目。在投资后,徐欣为Delhivery带来了诸多中国电商物流的成熟经验和数字化能力,不断助力企业在印度深化发展。2022年5月24日,Delhivery在复星、软银、老虎、凯雷等全球顶尖机构的助力下成功在印度市场IPO,该项目也成为跨国出海投资的成功典范。

在“全球化视野”的加持下,徐欣进一步总结了“全球科创中国落地”的投资打法,先后主导投资5G领域全球领先的核心物理层软件供应商爱瑞无线(ArrayComm)、中国领先的商业人脉大数据AI公司合合信息(CCT)等优秀科技企业。近两年陆续投资了安思疆科技、加特兰微电子、比昂芯科技、觉非科技等一批早期硬科技新锐企业,伴随一个个科技企业不断探索“植根中国拓展全球”的发展道路。

民企全球化:用“企业家精神”摸着石头过河

无论是在微软这样的跨国企业,还是在复星这样的全球化运作的民营企业里,徐欣都游刃有余、卓有建树。在他看来,外企和民企的全球化之路截然不同,管理者们需要做到随需而变才能取得成功。

外资企业的全球化能力,包括对管理者的能力要求,都是自上而下的。跨国企业全球总部会设定规范而缜密的全球战略和管理流程,中国区域管理者最重要的是执行能力——他要有全球化的视野、良好的交流能力,理解公司全球化的战略,并进行分解、执行。相比之下,民企的全球化之路更多是在“摸着石头过河”,走的是一条自下而上的路。民企在国内市场获得成功之后,自然要在全球市场上去获取更大的成长空间,需要不断在全球化运营领域去探路。

作为过来人,徐欣对一些有志于从外企转入民企的管理者提供了建议:全球化企业的管理经验是一种优势,但更重要的是你要快速转变思维模式和做事的方法,从职业经理人的思维转变为“企业家精神”,去考虑企业的成长与发展。

徐欣现在作为复星全球合伙人,就需要经常参与公司未来1年、2年甚至10年的周期长度内的战略规划,思考如何推动战略规划往前走。在民营企业里,管理者更需要具备“企业家精神与创新精神”,站在推动公司业务整体发展的基础上,协调内外部资源,推动成熟业务的持续增长,创新业务从0到1的强势突破。

全球化建立在国际视野的基础上,对于个人来说就是最大程度地看得更广。正如徐欣认为在复旦大学-华盛顿大学EMBA项目的学习中,与各行各业同学交流、讨论,倍数级地拓宽了个人的视野范围。而在二十多年的职业生涯中,徐欣总是不断希望去突破天花板,在每一个投资项目的实战中都力求最大程度地看得更深。当个人兼具广度和深度时,无论是在外企还是在民企,任何人都能走得更远。